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老话说的好，没有纠结过做不做定制，不足以言企业服务。做定制，是企业服务业内耐久不衰的老话题。总有人会认为，在一个阶段内，对于做不做定制，怎么做定制，已经形成了很是明确的结论。
但过了一段时间，做不做定制，怎么做定制，又会出来新的疑问和挑战，之前的结论可能又被推翻，新一轮的讨论又热闹起来。纵观几多风头正劲的企业服务SaaS公司，无论它当初对标品的坚持有何等强烈，也一定会在某个时间节点，面临是否要提供定制服务的选择题。无他，做定制，是企业服务公司永久的心魔。单看字面，心魔比心瘾，强大一百倍。
心瘾都克服不了，罔论怎么灭绝心魔。定制这个心魔的强大，主要泉源在几个方面。
一是大客户的诱惑。做企业服务，永远需要大的行业标杆客户背书。简而言之，每家SaaS公司瞥见名头响当当的大客户，连忙就想上去献上膝盖。更况且大客户还挥舞支票，明确指定让你“围绕我司的需求帮我做点小事，钞票大大滴”。
一看到这种天上掉下来的帅气多金明事理的甲方爸爸，心花怒放都还来不及，哪还管坚持什么原则？公司要不要赚笔大钱？乐成案例里要不要添加一个重磅级logo？这个行业还要不要做大做强再创辉煌？这几个问题扪心一问，大多数企业服务团队都市给出一个明确的谜底。固然要做！但老实说，这种类型的诱惑都还好，属于企业服务SaaS公司面临的第一重磨练。
虽然绝大部门SaaS公司都不会拒绝大客户的定制需求，但也另有那么一小撮耐得住寥寂、明确客户战略的公司会说：我们现在的产物只做标品稳扎稳打，或者我们只服务中小型公司，三言两语轻轻松松就把这层磨练平趟而过，但更大的诱惑其实在后面。二是对定制功效转化到标品上的诱惑。
即便能抵抗住第一个诱惑，许多公司可能还都市保留这么一个念头：头部顶级客户给我大钱让我大干快上做的功效，以后都市成为标品的一部门，不算定制。说许多，可能都是客套了，99%的SaaS公司在说服自己接大客户定制时都市冒出这个念头。
从逻辑角度，这个主意是很是靠谱的。大公司都有很全面的需求，大公司都能代表典型行业，大公司的功效都能笼罩绝大部门小公司，大干快上能够让产物功效迅速丰满，客户还给钱手把手教我做产物。千言万语汇成一句话，这么完美的事情去那里找？固然了，另有第三种心态，就是成本学说——客户给我钱，我核算成本靠谱，为什么不能做定制？标品跟定制有什么区别？就是成本的区别！许多做IT咨询的公司也是项目制，只要客户给得起钱，客户要定制我就定制，客户要私有化部署我就私有化部署，客户要3个月上线我就算好定制人天直接开价。
只要另有下一个大客户，我组建的这个定制团队可以交付后继续做定制，成本能合得上。大都会定制团队人力成本高，我把定制中心挪到中西部降低成本一样做！该定制的部门就定制，能赚钱我就使劲赚钱！有没有原理？能不能抵住？是不是心魔？够不够强大？其实这三种心态，是现在很普遍的三种论调——第一个唯标杆大客户论，第二个唯产物收益论，第三个唯成本论。每一种都代表了差别阶段的SaaS公司，在面临生长时差别视角的诉求。
这些选择的背后，都代表了一种明确的利益诉求，或者说在当前这个阶段，公司或者老板最想获得的收益。从业务出发，每一种论调都有它富足的理由，但每一种选择，自然也有它的毛病。
要搞清楚毛病，有个明确的，是否你只希望，获得这一个就行？还是说，要在三种收益中做一个久远的平衡，以满足未来生长的需要。多数人在做选择的时候，一定会信誓旦旦的说我现在就只要这个——但等到你转头再看，一定会忏悔当初没有做好平衡——因为你做的是最庞大的企业服务SaaS啊兄弟！唯标杆大客户论没有错，但你需要知道，任何一个大客户，都市卷入公司险些所有的资源，带跑公司标品的偏向。
唯功效收益论也没有错，但你需要知道，很可能现在做的定制，在设计和架构上，都无法满足移植到标品上的需求，也会给其他差别类型的客户带来更坏的体验。唯成本论也没错，但以后公司可能越做越像一家外包公司，重复需求开发一大堆不说，员工也没有发展，团队越来越臃肿。
我说的都不是笑话，去问问你身边的朋侪，这些都是铁打的事实。究其原因，定制不是不能做，但做定制之前，要做好整体计划，平衡好近期和久远生长的利益。
面向标杆客户、产物功效、成本这个不行能圆满的三角，是否要做定制，建设焦点原则。而这个焦点原则，其实也就八个字。1、 战略行业2、 战略客户先说战略行业。
所谓战略行业，也就是在做定制前，明确好自身的需要焦点突破的行业到底是什么？在中国市场做SaaS，一定要明确一件事——中国市场太大，行业太多，你想做一款标品通吃所有行业，这不是一个险些不行能的事，而是绝对不行能的事。行业和行业之间，有很深的壁垒。你的产物能够满足这个行业，那么一定不能满足另外一个行业。
多年的行业积累，既是你的壁垒，也是你对其他行业不行能再从通用产物切入的门槛。行业和行业之间，另有巨细之分。
贵为BAT这样的行业巨头，在做平台时，也尽可能选择足够大和生长快的大行业，而不是做所有行业。通吃行业这件事，自己就不是产物能承载的肩负，而是资本运作的需求。
所以在中国做SaaS，一定会具象到——我要满足哪些/个行业的需求。只有在某个行业扎的够深，才有活下去的可能。如果没有聚焦一个战略行业，或者说把行业属性上升到战略高度，做标品就是无本之木，那么做定制，就是缥缈如烟了。一定要做定制，那么在做定制之前，必须先明确，这个行业是否公司的焦点战略行业，如果基础不是战略行业，做定制，无关乎成本，无关乎功效，无关乎客户，只关乎意义，叫做毫无意义。
战略行业自己的属性，会让你的定制投入，有未来的延展。因为定制是完全依照客户的需求去举行完成的，客户不会思量你的产物到底要怎么生长，只会思量你怎么满足我的需求。但做完以后，如果你从这里没有抽象出行业属性，把自己的标品在这个行业内做的越发精湛，这个投入就是深不见底的。
深不见底，就是没有意义的。有战略行业，就一定有战略客户。
战略客户的界说，有两层。一是这个客户是行业典型用户，嗯，很可能他就是前文中泛起过的大客户。因为规模体量的庞大，他的需求就能代表这个行业内的通用尺度，所以这类客户肯定是战略客户。
但反向的问题是，不是大客户，就不是这个行业的典型用户吗？在通常的情况下，固然不是。大客户在某种水平上代表了行业需求的典型，但也裹挟着很高的客单价。
许多人把高客单价，界说为大客户。这个界说固然是错的。如果是一家公司定下的焦点行业典型客户，可是客单价低，这个定制做吗？固然要做，如果都要靠大客户来做定制拓展焦点行业，这自己就是个伪命题。战略行业拓展是你的需求，但大客户通常是跟行业内乐成案例更多的SaaS公司互助，不接小客户的单，也意味着基础没有进入这个战略行业的时机。
用典型客户来界说战略客户，能够不让我们迷失在定制的客单价里，明确做定制的意义。战略客户，是为了战略行业拓展服务的。
二是，这个客户的拿下，是否具有行业里程碑的意义？换个问题问一句，如果已经接过一个大客户的需求，做了定制。第二个大客户的需求，你还接吗？许多人会回覆，接。那我接着问下去，第三个、第四个、第五个……第一百个大客户的定制需求，你还接吗？相信许多人是有谜底的。如果做到第一百个行业客户，不管巨细与否，还在做定制，那么标品可能是极其失败的，同时公司真的子啊朝着软件外包公司的偏向生长。
如果前期打战略行业，这个客户被界说为战略客户，接定制是完全OK的，这个客户提供了你进入这个战略行业的门槛，在你并不具备绝对竞争力的情况下，让你进入了你想突破的战略行业，这算具有行业里程碑的意义。如果短期打战略行业，头部前几大客户，你都接定制，也是完全OK的。这些客户的陆续交付，会塑造你在这个行业内的口碑，建设品牌效应，让你拥有可复制的乐成案例和完善产物的时机，也提供了相当的行业里程碑意义。
如果你在行业内已经有口皆碑，拥有事实上的市场占有率了，再做定制，意义不大。第一，这些需求可以用标品逐渐满足客户的需求，第二，这些客户做完，对你没有里程碑的意义，在行业内没有更进一步的市场价值。固然，里程碑并不限于上述所讲，每个公司可以界说自己的行业里程碑，用这些去评估是否值得给客户定制。
最后说一下，定制的最终寄义，或者说本质，到底是什么。在前面的战略行业、战略客户的界说上，能看到，定制被选择作为了一个服务于战略的、客户的交付手段，其目的是在典型行业内有所突破，拿下乐成案例，获取更多的市场份额。
从更普通的视角来看，定制和标品，其实都是两者都是交付手段，他们只关乎一件事——生产成本。许多人认为成本就是交付成本，需要花了几多人天，把这个客户的定制需求实现了，然后折算下人为服务器成本是否赚钱，或者幸亏起几多，以此评估是否要走定制。另外一种成本算法，则相对广义一点。
除开正式交付的成本以外，还会盘算做这个客户、进入这个行业，公司的可能遇到的时机和风险，简而言之，评估整体的时机成本。这跟我们前面说的一致，事实上，战略客户和战略行业，都是基于在战略既定的情况下，思量时机成本所能带来的收益。
如果我们只思量成本崎岖，企业服务SaaS公司划定好人天收费，确实可以无限制的把定制做下去。或者为了拿下这个行业执行这个战略，所有客户理论上都可以定制。但这条路没有一家SaaS公司会选。
为什么？因为定制成本再低，只让你赚了开发交付的辛苦钱差价。标品成本再高，它让你赚的是公司估值的倍数。
跟杠杆获益比起来，低成本不值一提，毫无魅力。在实际竞争中，你需要知道的是，你支付更多的成本，其实并不是用来满足客户——如果只是交付客户需求，固然永远是成本越低越好——我们支付更多的成本，目的只有两个，一是为了更快的推进战略，二是为了用来压制竞争对手。
而做这两件事，是为了垄断行业，提高续约续费——更直接点说，是为了提高公司估值的倍数，这是SaaS这门生意的本源魅力。在这个意义下，定制就不是交付手段，而是，另外一个维度的竞争计谋。只思量成本，成本是可以坚守的。但如果是一个竞争计谋，就必须做出选择。
什么时候用这个计谋，什么时候不用。在客户眼前，如果只有标品，那么比拼的只能是标品功效满足客户需求的匹配水平，在这个意义上，竞争是单向的，一维的。定制则提供了另外一种可能性，把功效的加减乘除做到极致，去突破你在单向竞争中不行能获取的客户和市场份额。
更久远的看，定制到底是为了满足客户现在的需求，还是为了让你在这个行业内，通过这个定制满足了更多具有共性需求的用户的久远价值。区别在于，定制到底是是为了拿下客户而做，还是为了维系你的已有客户群LTV而做，这是定制作为竞争计谋的焦点思考。
成本的权衡，其实是最容易的。但每一次选择，都市导致在业务暗面滋生更多的时机和风险。所以，当我们在思量“是否需要做定制时”，不如把他换成另外一个问题——“我们靠什么竞争计谋，能够更好的提高估值倍数”。不知道有没有一语惊醒梦中人。
全网民众号“谢秉航”。
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